Engagement

Riflessioni sul lavoro

Sergio Sabetta

“Il cervello: quell’apparato con il quale pensiamo di pensare” ( Ambrose Bierce)

L’engagement è definito come uno stato mentale positivo e appagante verso il lavoro che si manifesta con la dedizione, il coinvolgimento e il vigore ( Schaufeli – Baker), ma perché questo si verifichi vi è la necessità di un ritorno sull’investimento in termini di prestazioni di ruolo, di possibilità di rischiare senza il timore di conseguenze negative per status e carriera, infine di possedere risorse ed energie non assorbite altrove al fine di poterle investire nelle prestazioni di ruolo ( Kahn).

Questo comporta un orientamento costruttivo al cambiamento e alla modifica dei processi e delle relazioni interpersonali, rafforzando ulteriormente l’attitudine lavorativa, tuttavia bisogna ricordare che la percezione individuale del cambiamento e del suo rapporto con l’attitudine lavorativa stessa varia in funzione della generazione a cui appartiene il lavoratore e al livello di responsabilità, infatti le percezioni individuali e le capacità si modificano da una generazione all’altra ( Basaglia – paolino).

la letteratura riconosce attualmente quattro generazioni di lavoratori, i veterani, i baby boomers ( 1950-1964), la generazione x ( 1965-1981) e la Generazione Y ( 1982- 2000) ( YU- MILLER), in ciascuna generazione l’età incide non solo in quanto esperienza condivisa alla luce delle future aspettative, ma anche in rapporto alle altre fonti di identità e categorie, nasce l’esigenza da valutare non solo differenti aspettative e bisogni, ma innanzitutto differenti capacità e visioni prospettiche dei problemi e dei valori ( basaglia – paolino).

Attualmente i problemi finanziari sono venuti a sovrapporsi a qualsiasi altra esigenza organizzativa o produttiva che sia, tanto da rischiare un corto circuito tra una sempre massiccia innovazione informatica e la mancata successione generazionale in ambito lavorativo, dobbiamo considerare che l’innovazione, il cambiamento e la tecnologia in generale hanno bisogno prevalentemente di soggetti operarativi rientranti nelle Generazioni x e y, solo una stretta minoranza ad alta specializzazione rientra tra i baby boomers, si vengono quindi a scontrare due esigenze opposte di sfoltimento delle vecchie generazioni e di immissione delle nuove questo in stretto rapporto quantitativo e qualitativo con l’innovazione comprimendo al contempo i costi.

Non può quindi esservi una sola ed unica via, bensì nasce l’esigenza di una serie di interventi mirati e integrati fra di loro al fine di favorire l’esodo e la ricollocazione in nuovi ruoli con minore tecnologia e maggiore esperienze “umanistiche”, differenziando nella sostanza le funzioni lavorative, in quanto ogni generazione ha una propria identità in evoluzione che può alterare negativamente i processi organizzativi in particolare in questo momento in cui il salto tecologico assume le dimensioni di una rivoluzione post – industriale ( fiol- pratt- conner).

La distonia è ancora più evidente se si raffronta con le esperienze di riforma gestionale del pubblico impiego che si sono sviluppate in europa ( ocap- sda bocconi), le quali vanno dall’introduzione di nuovi modelli di selezione predisposti dall’ufficio per la selezione del personale delle istituzioni europee ( epso), alla valorizzazione delle alte potenzialità di alcune amministrazioni ocse ( belle’- cantarelli).

Dobbiamo infatti considerare che un eccesso di innovazione tecnologica su ambienti lavorativi non generazionalmente adatti può innescare o aggravare effetti fisici e psicologici dai rilevanti costi economici, sia in termini produttivi che sanitari, come nelle ipotesi di patologie oculistiche e psichiche, d’altronde l’effetto annuncio può avere un effetto boomerang nel lungo periodo.

bibliografia

· N. Belle’ – p. Cantarelli, Il pubblico impiego nel xxi secolo, 71-72, e & M – sda bocconi, etas, 1/2012;

· S. basaglia – c. paolino, work attitudes e generazioni. differenze nella diversità, 39-43, e & m – sda bocconi, etas 4/2011;

· c. m. fiol – m. g. pratt – e. j. o conner, managing intractable identity conflicts, accademy of management review, 34, 32 – 55, 2009;

· h. c. yu – d. miller, the generation gap and cultural influence. a taiwan empirical investigation, cross cultural management, 10, 23-41, 2003;

· w.kahn, psychological conditions of personal engagement and disengagement at work, accademy of management journal, 33, 692 – 724, 1990.